Ideação no Design Thinking

Em 2012, pesquisadores da Universidade da Califórnia em Santa Bárbara publicaram um estudo no periódico Psychological Science mostrando que atividades que induzem devaneio mental (mind wandering), como tomar banho, aumentam em até 40% a capacidade de resolver problemas criativos.

O banho quente relaxa o córtex pré-frontal, responsável pelo controle executivo e pelo julgamento, e quando esse "fiscal interno" tira uma folga, o cérebro começa a fazer conexões improváveis entre informações guardadas em gavetas separadas da memória.

Isso demonstra que a criatividade não é um dom misterioso reservado a poucos, é um processo, e um processo pode ser sistematizado.

É exatamente isso que a fase de Ideação faz.

O problema da qualidade das ideias

Uma pesquisa da McKinsey de 2019 revelou que 94% dos executivos estão insatisfeitos com o desempenho de inovação das suas empresas.

Na maioria dos casos, o problema não estava na execução, estava na qualidade das ideias que chegavam à mesa de decisão, porque o processo de geração foi apressado, enviesado ou simplesmente inexistente.

A ideação, quando feita com método, é o ato deliberado de produzir o maior número possível de alternativas para um problema previamente definido: tentar gerar ideias sem o trabalho prévio de empatia e definição é como tentar acertar um alvo no escuro.

Pensamento divergente e pensamento convergente

Os termos foram cunhados pelo psicólogo J.P. Guilford nos anos 1950.

O pensamento divergente é a fase de expansão, o modo "e se?", sem resposta errada, por definição um exercício de abundância.

O pensamento convergente é a fase de contração, o modo "sim, mas qual dessas realmente funciona?".

O erro mais comum de equipes é misturar os dois ao mesmo tempo: quando alguém sugere uma ideia e, antes que ela termine de ser apresentada, já surge um "isso nunca vai funcionar", o equivalente cognitivo de pisar no acelerador e no freio simultaneamente mata o processo criativo.

Quantidade antes da qualidade

Linus Pauling, único ser humano a ganhar dois prêmios Nobel individuais, dizia que a melhor forma de ter uma boa ideia é ter muitas ideias.

Um estudo clássico de Dean Keith Simonton (1997), que analisou a produção de gênios criativos ao longo da história, encontrou que a qualidade criativa é uma função probabilística da quantidade: quanto mais ideias uma pessoa produz, maior a chance estatística de que algumas sejam brilhantes.

Thomas Edison registrou mais de mil patentes; a maioria não virou nada, mas as que viraram mudaram o mundo.

Suspensão de julgamento

Quando uma pessoa sente que será julgada ao expor uma ideia, ativa-se a amígdala, região cerebral ligada ao medo e à ameaça social, e quando a amígdala assume o comando, o córtex pré-frontal, onde mora a criatividade, opera com potência reduzida.

Suspender o julgamento durante a geração de ideias não é gentileza, é uma condição neurológica para que a criatividade funcione.

Ferramentas de geração de ideias

Brainstorming

Criado em 1953 por Alex Osborn, o brainstorming nasceu como um protocolo de reunião com quatro regras: críticas são proibidas durante a sessão, ideias "selvagens" são bem-vindas, quantidade é o objetivo, e combinação ou melhoria de ideias alheias é encorajada.

Quando essas regras são seguidas de verdade, a produtividade criativa de um grupo pode triplicar.

Na prática, porém, a maioria das sessões falha: um estudo de 1987 conduzido por Michael Diehl e Wolfgang Stroebe mostrou que grupos de brainstorming tradicional costumam produzir menos ideias do que o mesmo número de pessoas trabalhando sozinhas, por três motivos: bloqueio de produção (esperar a vez de falar e esquecer a ideia), apreensão de avaliação (medo de parecer ridículo) e vadiagem social (reduzir esforço em grupo).

Brainwriting

Em vez de falar, cada participante escreve suas ideias em silêncio durante um período fixo, geralmente de três a cinco minutos, e depois os papéis circulam entre os participantes, que leem as ideias anteriores e adicionam novas.

Todos contribuem simultaneamente, ninguém espera a vez, o medo de julgamento cai por causa do anonimato relativo, e a produção total de ideias costuma ser maior.

SCAMPER

Sistematizado por Bob Eberle nos anos 1970, o SCAMPER é uma lista de provocações cognitivas estruturadas:

• Substituir: o que acontece se um componente for trocado por outro?
• Combinar: e se duas funções fossem fundidas em uma só?
• Adaptar: existe algo em outro setor que possa ser transplantado para cá?
• Modificar/Magnificar: e se um aspecto fosse levado ao extremo?
• Pôr em outro uso: onde mais essa solução poderia funcionar?
• Eliminar: o que acontece se uma parte for simplesmente removida?
• Reverter/Rearranjar: e se a ordem fosse invertida?

O próprio conceito do Airbnb pode ser descrito como um exercício de SCAMPER aplicado ao setor hoteleiro: "e se a gente eliminasse o hotel e adaptasse a casa de alguém comum para funcionar como hospedagem?"

Crazy 8s

Popularizada pelo Google Ventures no Design Sprint, descrito no livro de Jake Knapp, a técnica consiste em dobrar uma folha A4 em oito partes e desenhar oito soluções diferentes para o mesmo problema em oito minutos, um minuto por ideia, sem tempo para dúvidas ou perfeccionismo.

Pesquisas em psicologia da criatividade, incluindo trabalhos de Charlan Nemeth (Berkeley), mostram que a pressão temporal moderada, desafiadora mas não paralisante, ativa um estado de "urgência criativa" que força o cérebro a abandonar soluções óbvias em busca de alternativas menos exploradas.

As duas ou três primeiras ideias costumam ser as mais previsíveis; a partir da quarta ou quinta é que a originalidade aparece.

Lotus Blossom

Criado pelo consultor japonês Yasuo Matsumura, o Lotus Blossom (Flor de Lótus) parte de uma grade três por três: no centro fica o problema principal, e nos oito quadrados ao redor ficam subtemas do problema.

Cada um desses oito subtemas se torna, então, o centro de uma nova grade três por três, gerando ao final 64 ideias organizadas hierarquicamente ao redor do problema original.

É particularmente útil para problemas complexos e multidimensionais, onde um brainstorming livre tenderia a explorar só os aspectos mais óbvios.

Mapa mental

Popularizado por Tony Buzan nos anos 1970, o mapa mental imita a forma como o cérebro organiza informação, por associação, não por linearidade: o tema central fica no meio da folha e ramos de subtemas se irradiam a partir dele, gerando novos ramos com conceitos associados.

Diferente de uma lista linear, o mapa mental permite visualizar conexões entre ideias aparentemente distantes.

Ideação colaborativa

A pesquisa de Keith Sawyer mostra que a maioria das inovações significativas da história humana surgiu de processos colaborativos, redes de pessoas que trocam, combinam e refinam ideias entre si, não de gênios solitários isolados.

Cada pessoa carrega um repertório único de experiências e vieses, e colocar repertórios diferentes para pensar juntos faz o espaço combinatório de possibilidades crescer exponencialmente.

Da geração à seleção de ideias

Gerar ideias é só metade do processo.

A outra metade, igualmente importante e frequentemente negligenciada, é selecioná-las com critério.

Matriz de impacto versus esforço

No eixo vertical fica o impacto (quanto a ideia resolve o problema do usuário) e no eixo horizontal o esforço (quanto tempo, dinheiro e recursos são necessários para implementá-la).

As ideias no quadrante de alto impacto e baixo esforço são as "quick wins", que devem ser implementadas imediatamente; as de alto impacto e alto esforço são projetos estratégicos que exigem planejamento; as de baixo impacto e baixo esforço são complementares, feitas quando sobrar tempo; e as de baixo impacto e alto esforço são armadilhas, que consomem recursos desproporcionais ao retorno.

Votação por pontos (dot voting)

Cada participante recebe um número limitado de marcações, geralmente de três a cinco, e distribui esses pontos entre as ideias que considera mais promissoras.

É rápido, democrático e resiste à dominância hierárquica, já que numa votação silenciosa cada voto tem o mesmo peso, ao contrário de um debate aberto em que a opinião do chefe tende a pesar mais.

Priorização com o modelo MoSCoW

O modelo classifica requisitos em "Must have" (deve ter), "Should have" (deveria ter), "Could have" (poderia ter) e "Won't have" (não vai ter, por enquanto).

A categoria "Won't have" não significa "nunca", significa "não agora", o que protege ideias promissoras da lixeira prematura enquanto mantém o foco no que importa no momento presente.

Refinamento: "Sim, e..."

Refinar uma ideia não é censurá-la até que ela fique "segura", é fortalecê-la, identificando fraquezas e resolvendo-as antes que virem problemas reais.

Uma técnica emprestada da improvisação teatral ajuda nesse processo: reagir com "sim, e..." em vez de "sim, mas...", adicionando uma camada que resolve a objeção sem matar a proposta original.

O tripé da inovação: desejabilidade, viabilidade e factibilidade

Popularizado pela IDEO, esse modelo funciona como um diagrama de três círculos sobrepostos: a desejabilidade pergunta se as pessoas realmente querem a solução; a viabilidade pergunta se o negócio consegue sustentá-la financeiramente; e a factibilidade pergunta se é tecnicamente possível construí-la.

Uma ideia verdadeiramente inovadora precisa habitar a interseção dos três círculos: desejável e factível sem ser viável é um projeto de caridade; viável e factível sem ser desejável é uma solução tecnicamente perfeita que ninguém quer comprar.

Quando o tripé falha

O Google Glass era factível e viável do ponto de vista de modelo de negócio, mas não era desejável o suficiente: o público se sentia desconfortável usando e sendo filmado pelo dispositivo. O Segway era uma maravilha da engenharia, mas o modelo de negócio e a aceitação social não se alinharam com a realidade das ruas e calçadas.

Fechamento

A pesquisa de Teresa Amabile, de Harvard, mostra que os ambientes mais inovadores são aqueles que alternam fluidamente entre a liberdade radical do pensamento divergente e o rigor do pensamento convergente, não um ou outro isoladamente.

As ferramentas apresentadas aqui, do brainstorming ao Lotus Blossom, da matriz de impacto versus esforço ao tripé da inovação, não são muletas para cérebros preguiçosos, são amplificadores de cérebros que já são naturalmente criativos, mas que precisam de estrutura para canalizar esse potencial em soluções desejáveis, viáveis e factíveis.

Todo mundo tem ideias no banho; a diferença entre quem transforma essas ideias em realidade e quem deixa a água levá-las embora não é talento, é método: saber quando divergir e quando convergir, quando gerar e quando selecionar.